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既然是合伙制改造，就不是從0到1，而是為從1到N進(jìn)行的公司頂層治理結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。所以，改制的過程應(yīng)該不簡單。改制后，按新的游戲規(guī)則辦，運轉(zhuǎn)起來反倒簡單。不過，在我的咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)有三種心態(tài)居多。
“過程簡單，結(jié)果簡單”
細(xì)聊下來，這些人說的合伙制是偽合伙制，實際上是創(chuàng)始人打算給幾位核心骨干分享一些利潤。有的以非正式的分紅形式，有的以正式的股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式（骨干們象征性地掏些錢，遞個投名狀）?？偟膩碚f，公司的決策機(jī)制沒變，確實是件挺簡單的事。那為啥要用合伙制的名義干股改之事呢？大概是合伙人這個詞好聽吧，就像以前見過一張副處長名片，后面注明正處級。
真正的合伙人，不僅是對內(nèi)對外的身份認(rèn)可，也不限于分享企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益（風(fēng)險），更重要的是分權(quán)。合伙制改造，要從有限公司的大股東說了算，轉(zhuǎn)變成合伙人大會說了算。
為什么這些創(chuàng)始人愿意和大家分錢，但不打算分權(quán)呢？因為創(chuàng)始人心里清楚，這些骨干們還沒有達(dá)到合伙人的能力。
既然如此，就別冒用合伙制改造的名分，以免各人理解不同，無端惹麻煩，還有可能給將來真正的合伙制改造制造障礙。
其實大家都不傻，心里有數(shù)，這就是為什么很多骨干只要分紅不要股份的原因。
“過程簡單，結(jié)果復(fù)雜”
有這類想法的創(chuàng)始人不少。他們知道合伙制改造意味著公司治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對改制后的公司很是憂慮，對群體決策信心不足，擔(dān)心合伙人大會把路帶歪了。至于改制過程，他們認(rèn)為很簡單，請律師把法律文件做完善了，到相關(guān)部門備案就可以了。
先提個問題：合伙人數(shù)量與員工總數(shù)的比例多少合適？
一般而言，3—5%為宜。如果公司處于高速增長期，比例可以適當(dāng)放大到5—8%。超過這個比例，有兩種情況：一是合伙人準(zhǔn)入門檻太低，二是創(chuàng)始人能力不足。
對有些公司來說，這個比例一下子就說明了改制過程的復(fù)雜性。設(shè)計公司的員工中，核心骨干大約有15—20%，從中選出3—5%的合伙人，當(dāng)然不容易。搞不好，會有沒選上合伙人的骨干離職。關(guān)鍵是什么樣的人可以是合伙人？
合伙人對企業(yè)的價值重在中長期，而不是短期。具體到個人，可以這樣想一想：少了他（她），你覺得是長痛（缺胳膊少腿）還是短痛（高燒40度）？短痛一般是錢能搞定的，多發(fā)點獎金，或者少接幾個項目；長痛則意味著公司不得不進(jìn)行一些戰(zhàn)略性調(diào)整，如退出某一市場，調(diào)整組織架構(gòu)。
能力之外，志同道合、價值觀認(rèn)同對合伙人團(tuán)隊更重要。設(shè)計圈里有些一起創(chuàng)業(yè)成功兄弟，幾年乃至十幾年后分道揚鑣，不是硬件（能力）不夠，而是軟件（價值觀）不匹配。當(dāng)然，誰也不能保證一起走那么遠(yuǎn)，但三五年應(yīng)該心里有底吧。
當(dāng)然，選合伙人對有些公司不算太難，因為他們已經(jīng)在多年的運作中形成了一個領(lǐng)導(dǎo)核心團(tuán)隊。但是，確定合伙人人選只是第一步，下一步要拿出與合伙制改造同步實施公司管理轉(zhuǎn)型方案，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、業(yè)務(wù)思維、管理模式的轉(zhuǎn)變。大多數(shù)創(chuàng)始人沒有想到需要進(jìn)行這樣的調(diào)整，但交流下來就發(fā)現(xiàn)，舊瓶（原來的管理模式）未必能裝新酒（合伙制）。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變，指的是從強(qiáng)人（創(chuàng)始人）型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為合作型領(lǐng)導(dǎo)。有些事創(chuàng)始人能輕松搞定，而新上來的合伙人沒有創(chuàng)始人那樣的威望和影響力，可能就搞不定。設(shè)計公司也玩不起一朝天子一朝臣的把戲。合伙制支持的是合作型領(lǐng)導(dǎo)。為此，公司架構(gòu)可能需要一些調(diào)整。
業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變指的是從項目層思維提升到產(chǎn)品層思維。與這一思維轉(zhuǎn)變呼應(yīng)的是產(chǎn)品團(tuán)隊（事業(yè)部）的出現(xiàn)。
對有些公司來說，還需要有管理模式的轉(zhuǎn)變，即從各自為戰(zhàn)的利潤中心模式轉(zhuǎn)為協(xié)同作戰(zhàn)的成本中心模式。
“過程復(fù)雜，結(jié)果簡單”
也有人把改制過程設(shè)想得挺復(fù)雜，不過，功夫下錯了地方。
他們關(guān)注的是：合伙制管理會不會導(dǎo)致官僚化、決策效率低、合伙人吃大鍋飯？如果能在改制的時候推出一個合伙人的量化評估機(jī)制（就像一個數(shù)學(xué)方程式），應(yīng)該就能避免這個問題吧。
這個問題提的很好，但解題思路偏了。
合伙人資格不存在所謂量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)（達(dá)到某些指標(biāo)就自動成為合伙人），就像夫妻一樣，不存在另一半的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，合伙人也必須達(dá)到一些基本條件，比如必須在公司工作若干年。我不建議為吸引高端人才加盟，直接將其吸納為正式合伙人，這樣沒有戀愛過程磨合的閃婚，風(fēng)險很大，在員工們看來也不嚴(yán)肅、不公平。
沒有定量標(biāo)準(zhǔn)，定性要求還是有的，因為合伙人團(tuán)隊將帶領(lǐng)公司走向未來。比如一家公司的5年愿景是成為華東地區(qū)某類設(shè)計產(chǎn)品的老大，那么其高級別的合伙人應(yīng)該是這個領(lǐng)域的權(quán)威（定性要求）。如果現(xiàn)在沒有人能達(dá)到這個要求，不妨讓高級別的合伙人空缺，達(dá)到了再晉升。
對合伙人該如何評估？
與合伙人準(zhǔn)入沒有定量指標(biāo)一樣，合伙人評估也不能依賴量化指標(biāo)。不是說不應(yīng)該用一些數(shù)字來反映合伙人的成果與貢獻(xiàn)，而是說僅有數(shù)字是不夠的。比如如何對一位負(fù)責(zé)拓展新領(lǐng)域，預(yù)期將在未來幾年帶來收益的產(chǎn)品合伙人進(jìn)行量化考核？如何量化評價一位在支點項目（十年后公司作品集的首頁仍是這個項目）中發(fā)揮決定性作用的資源合伙人？量化指標(biāo)的特點是短期導(dǎo)向，適于對初級員工的考核，難以評價對公司有中長期價值的合伙人行為。
對合伙人的評估有兩個層次：短期的工作考核和長期的合伙人價值評價。兩者高度相關(guān)但不可替代。
短期考核一般以年度為周期，是公司績效管理體系的組成部分，考核結(jié)果影響的是各合伙人的年度績效獎金；長期評價大致以兩到四年為周期（小公司周期短，大公司周期長），評價的是合伙人的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)，評價結(jié)果與合伙人的等級升降相關(guān)。
用有機(jī)組織的視角來看的話，可以把合伙制改造視為從機(jī)械組織轉(zhuǎn)型為有機(jī)組織的契機(jī)。
機(jī)械組織是剛性的，有機(jī)組織則剛?cè)岵?jì)。本文提到的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、業(yè)務(wù)思維、管理模式的轉(zhuǎn)變，以及非量化的合伙人評估，都是在試圖給企業(yè)增加柔性。理解了這一點，就明白改制的結(jié)果為什么可以很簡單。
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